Wij streven ernaar een professionele, open en integere organisatie te zijn, waarbij maatschappelijke middelen op een verantwoorde manier worden ingezet. Dit vereist goed bestuur, effectief toezicht en een sterke onderlinge samenwerking.
6.1 Corporate Governance
De Governancecode biedt woningcorporaties richtlijnen voor goed bestuur en toezicht. In de Governancecode Woningcorporaties 2025 zijn normen en waarden vastgelegd waaraan kan worden getoetst. De code bevat normen over onderwerpen zoals integriteit, transparantie, competenties, voorbeeldgedrag, maatschappelijke betrokkenheid en risicobeheersing. HW Wonen onderschrijft deze code en heeft een zelfevaluatie uitgevoerd, waaruit blijkt dat we voldoen aan de beginselen van de code.
KPI’s en PDCA
In ons koersplan 'Samen bouwen' zijn ambities vertaald naar kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s). Deze worden gepresenteerd in een dashboard, inclusief toelichting over de voortgang en eventuele aandachtspunten in de tertiaalrapportages. Maandelijks vindt overleg plaats met de KPI-eigenaren. Tijdens deze prestatiedialoog wordt de voortgang besproken en worden acties geformuleerd. Door de PDCA-cyclus goed in de organisatie te verankeren, wordt de verantwoording over de strategische doelstellingen bij de teams gelegd. Dit zorgt voor betere sturing door het bestuur.
6.2 Onafhankelijke accountant
Elk jaar bespreekt de auditcommissie het functioneren van de accountant en rapporteert hierover aan de Raad van Commissarissen (RvC). Met ingang van boekjaar 2024 is EY Accountants B.V. (hierna: EY) de extern accountant van HW Wonen. Na afloop van het eerste controlejaar, heeft een gezamenlijke evaluatie plaatsgevonden. Naar aanleiding van deze evaluatie is geconcludeerd dat we tevreden zijn. EY handelt pro-actief en constructief in de samenwerking en stelt de organisatie op professionele wijze scherp. De frisse blik draagt bij aan het verder verbeteren en versterken van de interne beheersing.
6.3 Onafhankelijke controlfunctie
Bij HW Wonen is de Corporatiecontroller verantwoordelijk voor de onafhankelijke controlfunctie, zoals beschreven in de herziene Woningwet. In het financieel reglement beleid en beheer is vastgelegd waarbij de Corporatiecontroller minimaal betrokken moet zijn. De corporatiecontroller is rechtstreeks onder het bestuur gepositioneerd en heeft de mogelijkheid om zaken naar de RvC te escaleren. In 2025 voerde de corporatiecontroller gesprekken met zowel de auditcommissie als de RvC zonder aanwezigheid van het bestuur. Daarnaast heeft de Corporatiecontroller een adviserende rol richting de RvC en woont vergaderingen van de auditcommissie bij. Voor RvC-vergaderingen heeft de Corporatiecontroller een standing invitation en is op relevante onderwerpen aanwezig.
3-lines-model
Binnen HW Wonen werken we volgens het 3-lines-model. Door deze drie lagen van controle minimaliseren we risico’s en fouten in onze bedrijfsvoering. De eerste verdedigingslinie bestaat uit de teamleiders (proceseigenaren), die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van activiteiten en de behaalde resultaten. De tweede lijn ligt bij de Business Controllers en Projectcontroller, die deel uitmaken van het team Finance & Control. Zij toetsen rapportages en investeringsvoorstellen, fungeren als sparringpartner voor de proceseigenaren en geven advies bij belangrijke besluiten. De derde lijn wordt gevormd door de Corporatiecontroller, die – samen met de business controllers - interne audits uitvoert, de financiële continuïteit en doelmatigheid van processen toetst, en het bestuur en de RvC adviseert over besluitvorming en effectiviteit.
Betrouwbaarheid van financiële informatievoorziening
De Business Controllers controleren de kwaliteit van documenten binnen de planning- en control cyclus. De Corporatiecontroller beoordeelt hoe de rapportages zijn geborgd en voert een algehele toetsing en analyse uit op de rapportages die naar het bestuur, de RvC en externe toezichthouders worden gestuurd. In 2025 ging het om de tertiaalrapportages, het jaarplan 2026, de meerjarenbegroting 2026-2030 en het treasuryjaarplan 2026.
Naleving van wet- en regelgeving, beleid en procedures
De Business Controllers toetsen beleidsvoorstellen, fasedocumenten en besluiten die aan het bestuur worden voorgelegd. Fasedocumenten en vastgoedbesluiten worden in de Investeringsadvies Commissie (IAC) beoordeeld aan de hand van vooraf vastgestelde criteria. De Corporatiecontroller evalueert het proces, de afstemming met bestaande doelstellingen en beleid, en de naleving van wet- en regelgeving. Ook wordt de impact op de financiële continuïteit van HW Wonen beoordeeld. De schriftelijke adviezen van de Business Controllers, IAC en Corporatiecontroller worden aan het bestuur en de RvC verstrekt en meegenomen in de besluitvorming.
6.4 Risicomanagement
Strategische risico's
Onze strategische risico’s hebben wij in afstemming met extern deskundigen van Accent Advies geactualiseerd. Uit de risico-analyse zijn strategische risico's geïdentificeerd. De belangrijkste vijf risico's zijn hieronder in de tabel nader toegelicht met een nadere duiding van de beheersmaatregelen. De risico's zijn gekoppeld aan een risico-eigenaar. Deze eigenaren zijn verantwoordelijk voor het monitoren en beheersen van de risico’s. De voortgang en evaluatie van deze risico’s worden inzichtelijk gemaakt in de tertiaalrapportages.
| Top-5 strategische risico’s | Toelichting risico’s | Beheersmaatregelen | Kans | Impact |
|---|---|---|---|---|
| Lokale politiek Het risico dat de lokale politiek besluiten neemt die de realisatie van de doelstellingen van HW Wonen negatief beïnvloeden. |
1. Er komen gemeentelijke verkiezingen aan. Het risico bestaat dat er een burgemeester c.q. wethouders komt die minder waarde hecht aan sociale woningbouw (en we moeten gaan heronderhandelen). 2. We zijn voor veel zaken afhankelijk van de gemeente waar vaak onvoldoende capaciteit is, zowel kwantitatief als kwalitatief, waardoor projecten worden vertraagd of regierol niet wordt genomen. 3. De gemeente wil nog wel 30% sociaal bezit toegevoegd zien op een project, maar er is steeds tegenwerking van commerciële partijen die dit niet willen. 4. Naast de gemeente hebben we ook te maken met de Provincie Zuid Holland die een eigen agenda heeft (o.a. ten aanzien van waar wel/niet bouwen, binnenstedelijk of uitleggebieden) |
· We onderhouden op veel terreinen met de gemeente contact (ambtelijk). Indien nodig kunnen we eenvoudig opschalen naar bestuurlijk niveau. · We gaan pro-actief in gesprek met alle politieke partijen die actief zijn in de gemeente Hoeksche Waard om onze visie op het oplossen van vraagstukken te bespreken. · We nemen deel aan omgevingstafels waar met gemeente en andere (commerciële) partijen wordt gesproken over ontwikkelingen en het gezamenlijk oplossen van vraagstukken. |
Hoog | Hoog |
| Landelijke politiek Het risico dat de landelijke politiek besluiten neemt die de realisatie van de doelstellingen van HW Wonen negatief beïnvloeden. |
1. De impact van het landelijk politieke risico is groter geworden. Huurbevriezing is hiervan een goed voorbeeld. Er is nog steeds een meerderheid in de Tweede Kamer die een zeer gematigd huurbeleid voorstaat. De Hoekse Waard is aangewezen als versnelling locatie. 2. VRO /AEDES ondersteunen brede solidariteit in de sector. Het risico bestaat dat HW Wonen – door wettelijke of sector-brede verplichtingen – financieel of organisatorisch moet bijdragen aan de problemen van andere corporaties, ongeacht de eigen strategie, financiële positie of risicobereidheid (zie ook vastgoed opgave). |
· Strategie & Beleid en andere afdelingen en functionarissen, zoals de bestuurssecretaris en Vastgoedontwikkeling, volgen wijzigingen in wet- en regelgeving en bespreken deze in overleggen. · HW Wonen voert periodiek scenarioanalyses uit om financiële gevoeligheden in kaart te brengen, zowel bij de meerjarenbegroting als tussentijds. Signaalwaarden voor financiële kengetallen van Aw en WSW helpen om negatieve financiële effecten van politieke besluiten op te vangen. · De portefeuillestrategie wordt jaarlijks herijkt om aan te sluiten op de actuele wet- en regelgeving. |
Hoog | Hoog |
| Samenwerking WWZ HW Wonen heeft een relatief hoog aandeel zorg- en maatschappelijk vastgoed (7%). |
1. In het realiseren van haar ambities is HW Wonen sterk afhankelijk van de samenwerking met ouderen-, zorg- en welzijnspartijen. Het realiseren van deze ambities verloopt moeizaam omdat de urgentie van samenwerking niet bij alle andere partijen even sterk is ontwikkeld. De gemeente moet regie voeren maar doet dat onvoldoende. Iedereen kijkt naar HW Wonen. · Deze moeizame samenwerking speelt zich af tegen een context waar (i) de regio Hoekse Waard sneller vergrijst dan landelijk en (ii) met komst van private equity partijen in de zorg en bij ketenpartners, samenwerking steeds moeilijker wordt. Zij zoeken enerzijds meer rendement maar zijn ook minder toegankelijk (dan bijvoorbeeld familiebedrijven). · Door de extramuralisering kijken zorgpartijen anders naar hun verdienmodel en zorgvastgoed, wat gevolgen kan hebben voor de courantheid van ons zorgvastgoed. |
· We zetten in op intensieve samenwerking en bestuurlijk overleg. We hebben een bestuurlijk goedgekeurde visie voor wonen, welzijn en zorg. | Hoog | Hoog |
| Cyber security / AI Het risico dat cyberaanvallen en/of externe fraude leiden tot verstoring of ondermijning van de dienstverlening van HW Wonen als gevolg van een toenemende cyberdreiging in de maatschappij, de opkomst van AI en de verdergaande mogelijkheden om deze toe te passen ten behoeve van misleiding (=fraude). |
· De impact van een cyberaanval is groot. Systemen worden tijdelijk onbruikbaar, wat leidt tot verstoring aan de dienstverlening aan huurders en hoge druk voor medewerkers om dit zo goed mogelijk voort te zetten. | · We hebben een nulmeting uitgevoerd en op basis hiervan een roadmap ontwikkeld om – met externe ondersteuning van een deskundig bureau – binnen afzienbare termijn te voldoen aan de BIC 4.0. · Als onderdeel van de roadmap hebben een learningprogramma voor medewerkers ingericht om het bewustzijn te vergroten. |
Hoog | Hoog |
| Duurzaam Prestatiemodel Op landelijk niveau is er een disbalans tussen opgaven en middelen. |
· HW Wonen staat er nu goed voor, maar verwacht dat bij de realisatie van al haar ambities na 2031 de ICR (structureel) wordt overschreden. Het strategisch risico van het creëren van een duurzaam verdienmodel is daarmee relevant en wordt ook als meer kritisch ervaren. · Vanuit de Nationale Prestatie Afspraken (NPA) ontstaat er in toenemend mate druk om op regionaal niveau opgaven en middelen af te stemmen, waarbij verwacht wordt dat corporaties elkaar ondersteunen waar nodig (‘solidariteit’). · Als middenhuur borgbaar wordt, dan zal er ook druk ontstaan bij HW Wonen om hieraan bij te dragen, wat verder druk zet op de financiële positie. |
· We monitoren ontwikkelingen in wetgeving en balans tussen opgaven en middelen voortdurend op landelijk en regionaal niveau. · In de begroting rekenen we scenario's door die mede gebaseerd zijn op de NPA en solidariteit. |
Hoog | Hoog |
De tabel geeft een overzicht van strategische risico's met een hoge kans en impact, c.q. een hoge risicoscore. Bij de risico-analyse hebben we ook strategische risico's geïdentificeerd waarvan de kans en/of de impact thans lager worden ingeschat. Enkele voorbeelden hiervan zijn:
- Professioneel opdrachtgeverschap (risicoscore: gemiddeld). Ten aanzien van de vastgoeduitgaven hebben we dit geborgd in onze interne beheersing. De contractmanager en de Inkoopadviescommissie vervullen hierbij een belangrijke rol. Bij het afsluiten van contracten is het vier-ogen principe geborgd en vindt een externe juridische toets plaats. In 2025 heeft de corporatiecontroller een frauderisico-analyse opgesteld. Uit de analyse komt naar voren dat ten aanzien van de niet-vastgoed gerelateerde inkopen nog wel stappen zijn te zetten om de interne beheersing te verbeteren. Hieraan wordt thans een verdere invulling gegeven.
- Reputatie (risicoscore: gemiddeld): De afgelopen jaren hebben we grote stappen gezet in het verbeteren van de kwaliteit van onze dienstverlening. De A status is najaar 2025 herbevestigd. We hebben een stakeholder-beleid vastgesteld en geïmplementeerd. Onze reputatie heeft indirect ook verband met thema's zoals hiervoor benoemd in de tabel. Een voorbeeld hiervan is cyber security: een hack en het ontvreemden van informatie en gegevens heeft ook een negatieve impact op onze reputatie. • Klimaatverandering (risicoscore: gemiddeld): Klimaatverandering kan een impact hebben op de kwaliteit en verhuurbaarheid van onze voorraad. Uit onze conditiemetingen – waarbij de gehele voorraad eens in de paar jaar geschouwd wordt – en klachtenregistratie komen op dit moment geen signalen naar voren dat er sprake is van concrete technische problemen. De impact hiervan kan groot zijn en daarom blijven wij alert op het tijdig signaleren van mogelijke problemen.
- Renterisico (risicoscore: gemiddeld): Toekomstige vastgoedopgaven financieren we in hoge mate door het aantrekken van nieuwe leningen. Dat heeft in de toekomst een drukkend effect op onze Interest Coverage Ratio. Het aandachtspunt van een Duurzaam Prestatie-Model (DPM) is ook benoemd in de top vijf van genoemde risico's. In 2026 actualiseren we onze financiële strategie om een DPM te blijven waarborgen.
Risicobereidheidsprofiel
De komende jaren willen wij onze investeringskracht verder vergroten. In de meerjarenbegroting is een ambitieus investeringsniveau opgenomen, waarvan de financiering voor een groot deel met nieuwe leningen wordt ingevuld. Daarom hebben wij met hulp van externe experts ons risicobereidheidsprofiel verhoogd van neutraal (2024) naar neutraal/gematigd offensief (2025). Dit houdt in dat we bij strategische en andere keuzes bereid zijn onzekerheden en risico’s te aanvaarden om kansen te benutten.
In 2026 zetten we verdere stappen om onze risicovolwassenheid te vergroten en nog beter aan te sluiten bij onze risicobereidheid. Dit vraagt om een verdere versterking van risicomanagement op zowel tactisch als operationeel niveau, evenals een grotere focus op eigenaarschap en leiderschap bij proceseigenaren. Binnen ons veranderprogramma Hart voor de Klant wordt daarom intensief ingezet op Strategische Personeels Ontwikkeling (SPO). Cultuur, houding en gedrag spelen hierin een belangrijke rol.
Operationele activiteiten
We voeren, als onderdeel van de interne audits, risicosessies uit om operationele risico’s in processen beter in kaart te brengen. Elk jaar ontvangen we een managementletter van de accountant, met aanbevelingen om de administratieve organisatie en interne beheersing te versterken. Deze punten worden vertaald naar actiepunten, waarvan de voortgang wordt gerapporteerd via periodieke tertiaalrapportages.
Frauderisico’s
Onze frauderisico-analyse is in 2025 geactualiseerd om beter inzicht te krijgen in de belangrijkste risico's en verbetermogelijkheden voor het beheersen van fraude(risico's). Hierbij hebben we de fraudedriehoek als uitgangspunt genomen, die bestaat uit drie risicofactoren: gelegenheid, rationalisatie (het goedpraten van fraude) en druk (motivatie). De kans op fraude stijgt wanneer één of meer van deze factoren aanwezig zijn.
Meerdere sessies tussen de Corporatiecontroller en proceseigenaren zijn georganiseerd om het bewustzijn van frauderisico's te vergroten en gezamenlijke inzichten te ontwikkelen over de beheersing daarvan. Uit de analyse blijkt dat we op verschillende gebieden aanvullende maatregelen nemen om de risico’s beter te beheersen. Het gaat hier om:
- Inkopen (opdrachtverstrekking en prestatielevering).
- Informatiebeveiliging en cybersecurity.
- Geldstromen van Verenigingen van Eigenaars (VvE's) waarin we betrokken zijn.
6.5 Integriteit
Integriteit is een onderdeel van goede governance bij HW Wonen en heeft volop de aandacht. We hebben een Integriteitscode, beschikken over een actuele Meldregeling vermoeden misstand of onregelmatigheid en er is zowel een (interne) integriteitscoördinator (Manager HR) als een externe vertrouwenspersoon aangesteld. Jaarlijks worden er activiteiten georganiseerd om de bewustwording rondom integriteit en ongewenste omgangsvormen te vergroten. In het najaar van 2025 hebben we bijvoorbeeld een integriteitsbijeenkomst georganiseerd voor alle medewerkers. Het gezamenlijk bespreken van dilemma's is onderdeel geweest van het programma. Tijdens deze bijeenkomst heeft ook de extern vertrouwenspersoon zich voorgesteld aan alle medewerkers. Gedurende het jaar worden sessies georganiseerd waarbij nieuwe medewerkers kennis maken met onze extern vertrouwenspersoon. In 2026 zullen we onze beleidsdocumenten, waaronder de Integriteitscode, actualiseren. De externe vertrouwenspersoon zal ons hierbij ondersteunen.
De externe vertrouwenspersoon heeft een jaarverslag uitgebracht over 2025. Hieruit blijkt dat er geen meldingen zijn ontvangen van een vermoeden van een misstand (integriteit). Wel zijn er vier meldingen ontvangen van ongewenste omgangsvormen.
Inventarisatie nevenfuncties en privébezit
Er is een inventarisatie gedaan van nevenfuncties en privébezit van vastgoed onder medewerkers. De uitkomsten zijn door de Corporatiecontroller onderzocht, waarbij geen risico's op belangenverstrengeling werden geconstateerd. Wel is gebleken dat we op sommige punten duidelijker moeten zijn over onze verwachtingen richting medewerkers, zoals het (tijdig melden van) bezit van vastgoed, nevenfuncties, persoonlijke geschenken en uitnodigingen. In 2026 actualiseren en verduidelijken wij op dit punt onze Integriteitscode.
Meer bewustzijn
Op verschillende manieren hebben wij gewerkt aan het vergroten van het risicobewustzijn rondom fraude en integriteit. We zijn gestart met een nieuw learningprogramma (ARDA) om het bewustzijn van medewerkers van risico's van informatiebeveiliging, waaronder phishing, te vergroten. Het bestuursteam nam begin 2025 deel aan een crisissimulatie. In 2025 hebben we een digitaliseringsstrategie met implementatieplan vastgesteld.
6.6 Intern controleplan
De Corporatiecontroller stelt elk jaar een intern controleplan op, waarin ook interne audits zijn opgenomen. Deze audits onderzoeken of het risicomanagement en de beheersing van processen bijdragen aan het behalen van de doelstellingen uit het koersplan. Tijdens audits wordt niet alleen gekeken naar beheersingsmaatregelen, maar ook naar houding, gedrag en cultuur. De bevindingen worden gedetailleerd vastgelegd en gebruikt om de administratieve organisatie en interne controle te verbeteren. De resultaten worden besproken met teamleiders, proceseigenaren, het bestuursteam, de auditcommissie en RvC.
In het jaar 2025 zijn audits uitgevoerd ten aanzien van cyber security, frauderisicobeheersing, verhuurproces en vastgoedprojecten (nieuwbouw, verduurzaming en planmatig onderhoud). Door de proceseigenaren en teamleiders is een verbeterplan opgesteld. In het najaar van 2026 wordt de opvolging van de verbeterpunten opnieuw getoetst.
6.7 Compliance
Wij zorgen ervoor dat wet- en regelgeving, interne procedures en geldende spelregels nageleefd worden. Het is de verantwoordelijkheid van medewerkers, teamleiders, managers en het bestuur om hieraan bij te dragen. We toetsen bij het aangaan van verplichtingen of we voldoen aan de relevante regelgeving. De verantwoordelijkheid ligt primair bij de teamleiders (eerste lijn), die hierbij ondersteund worden door Team Finance & Control (tweede lijn). De Corporatiecontroller (derde lijn) beoordeelt onafhankelijk de risico’s, beheersing en compliance binnen de organisatie. Dit wordt ook periodiek besproken in de Governance-, Risk- en Compliance-commissie.
Oordeelsbrieven externe toezichthouders
Van de Autoriteit woningcorporaties (Aw) hebben wij de toezichtsbrief ontvangen met de conclusie dat aan HW Wonen een lage risico-inschatting is toegekend, op alle onderdelen van het beoordelingskader. Ook de brief inzake rechtmatigheid bevat positieve conclusies (i.e. voldoen aan de criteria om in aanmerking te komen voor staatssteun, geen sprake van overcompensatie en voldoen aan de WNT normen).
Van het WSW hebben wij de bevestiging ontvangen dat aan HW Wonen een stabiel laag/gemiddelde risico-score is toegekend. Tevens is geconcludeerd dat HW Wonen borgbaar is. In het najaar van 2025 is het borgingsplafond door het WSW op ons verzoek verhoogd om geborgde financiering van de aankoop van complex Gravin van collega-corporatie de SOR mogelijk te maken.
6.8 Bestuur
Verantwoordelijkheden van het bestuur
Op strategisch niveau zijn beide bestuurders verantwoordelijk voor de klant, inkoop en de bredere volkshuisvestelijke opgave. Sturing op de doelen uit het koersplan is een gezamenlijke verantwoordelijkheid evenals klanttevredenheid en organisatieontwikkeling. Portefeuillemanagement, opdrachtgeverschap en strategisch personeelsbeleid zijn ook gezamenlijke aandachtsgebieden.
Daarnaast geldt er een taakverdeling met aandachtsgebieden waarop één van beide bestuurders primair aanspreekbaar is. Deze is als volgt:
| Dennis Lausberg | Johan Schudde |
|---|---|
| Gebieds- en vastgoedontwikkeling | Financiële beleid en marktwaardebepaling |
| Vastgoedmanagement en -beheer | Bedrijfs-, huur- en vastgoedadministratie |
| Governance | VVE-beheer |
| Sociaal beheer | ICT, data en digitalisering |
| Communicatie | Control / audit |
| Wonen, Welzijn en Zorg | HRM |
| Stakeholders | Compliance, Autoriteit wonen, WSW |
Statuten HW Wonen en Reglement bestuur
In de statuten van HW Wonen en het Reglement bestuur, vastgesteld door de RvC, is vastgelegd welke besluiten het bestuur neemt, met of zonder voorafgaande goedkeuring van de RvC. Het reglement beschrijft de rolverdeling tussen het bestuur, de RvC, de RvC-commissies, de corporatiecontroller en bestuurssecretaris en de medezeggenschap, zowel intern als extern. Het voldoet aan de eisen van het Besluit Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting (BTIV), het Burgerlijk Wetboek, de Woningwet, de Wet op de Ondernemingsraden en de Wet Huurder-Verhuurder.
Het bestuur legt verantwoording af aan de RvC door de benodigde informatie te verstrekken en onder andere de inrichting van de interne beheersing te bespreken. De statuten en het reglement zijn beschikbaar op de website van HW Wonen. In 2025 zijn zowel de sturingsfilosofie als RvC-toezichtsvisie geactualiseerd.
Bestuursteam
Besluiten worden genomen in vergaderingen van het bestuursteam, dat bestaat uit de twee bestuurders. De bestuurssecretaris, de managers van Finance en Control, - Strategie en Beleid, HR en Klant en de Corporatiecontroller maken deel uit van het bestuursteam in een adviserende rol en fungeren als klankbord voor het bestuur. Het bestuursteam komt om de twee weken bijeen. In 2025 vonden er 25 vergaderingen plaats.
Samenstelling
De samenstelling van het bestuursteam van HW Wonen zag er in 2025 als volgt uit:
- Dennis Lausberg, directeur-bestuurder
- Johan Schudde, directeur-bestuurder
- Mariëlle van Egmond, manager HR
- Michel de Jong, manager Finance & Control
- Marleen Roekx, manager Strategie & Beleid
- Stèphanie Limberg, manager Klant
- Plony Groenendijk, bestuurssecretaris
- Marc Robijns, Corporatiecontroller
Geen tegenstrijdig belang
In 2025 waren er bij de besluitvorming door het bestuur geen onverenigbaarheden. Er zijn geen transacties geweest met een tegenstrijdig belang. Het bestuur bekleedde geen functies die in strijd zijn met de statuten. Ook zijn er door het bestuur geen activiteiten uitgevoerd die concurreren met de belangen van HW Wonen. Wat vastgoedbezit betreft, beschikken beide bestuurders over één woning voor eigen bewoning.
| Dennis Lausberg | Johan Schudde |
|---|---|
| Bestuurslid Vereniging De Brede Stroomversnelling. | Lid Raad van Toezicht Stichting Verhalenhuis Belvédère / Monument Kaap Belvédère. |
| Lid NBA Sectorcommissie Woningcorporaties. | |
| Lid Raad van Toezicht Emergis. |
Bezoldiging bestuurders
De gegevens van de bezoldiging van bestuurders en de Wet normering topinkomens (WNT) publieke en semipublieke sector is opgenomen in de jaarrekening. De beloning van beide directeur-bestuurders is overeenkomstig de vastgestelde WNT-norm voor 2025 van €206.000,- (bezoldigingsklasse F).
Permanente educatie bestuur
HW Wonen hecht waarde aan permanente educatie van het bestuur. Deze educatie draagt bij aan het continu verbeteren van het functioneren van het bestuur. Bestuurders van woningcorporaties, aangesloten bij Aedes, zijn verplicht om jaarlijks 36 PE-punten te behalen of 108 over de laatste 3 jaar. Beide bestuurders voldoen hieraan.
In 2025 heeft Dennis Lausberg actief geïnvesteerd in zijn persoonlijke ontwikkeling. Belangrijke onderdelen hierbij waren intervisie en coaching op basis van een persoonlijk assessment. De intervisie bood hem waardevolle inzichten in eigen drijfveren en ruimte voor reflectie op zijn leiderschap. De thema’s ‘eigenaarschap’ en ‘verbinding’ stonden hierbij centraal.
Op inhoudelijk vlak heeft hij zijn kennis verder verdiept door het volgen van meerdere masterclasses op het gebied van gebiedsontwikkeling. Hierbij kregen thema’s als netcongestie, circulariteit en parallel plannen bijzondere aandacht. Deze thema’s zijn steeds relevanter voor de opgaven van woningcorporaties.
Bijzonder trots is hij op zijn bijdrage bij de totstandkoming van het AEDES-zelfinzicht model bij gebiedsontwikkeling. Niet alleen heeft hij hierbij zijn eigen kennis verder verbreed. Het heeft geleid tot een praktisch instrument dat corporaties ondersteunt bij het maken van integrale afwegingen in gebiedsgerichte opgaven.
Johan Schudde volgde relevante masterclasses op het gebied van AI, Wet Regie Volkshuisvesting en financieel beleid. Actuele thema’s in de context van de sector én van HW Wonen.
Daarnaast heeft hij geïnvesteerd in persoonlijke ontwikkeling, waarbij intervisie een belangrijke rol speelde. Door het gesprek aan te gaan met bestuurders uit de corporatiesector en aangrenzende sectoren, heeft hij waardevolle inzichten opgedaan, ervaringen gedeeld en zijn leiderschap verder ontwikkeld. Thema’s als ‘disfunctioneel’ en ‘antifragiel’ leiderschap en ‘ontgroeven’ stonden daarbij centraal.
De onderwerpen zijn bewust gekozen in aanloop naar het jaar 2026 waarin HW Wonen aan de slag gaat met data, organisatieontwikkeling en het nieuwe Koersplan waarbij ook het duurzame verdienmodel van HW Wonen een belangrijk thema is.
| 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | ||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Dennis Lausberg | 66 | 111 | 84 | 56 | 56 | |
| Johan Schudde | 104 | 83 | 113 | 121 | 56 |